<리더는 마지막에 먹는다> 저자소개/ 차례/ 책요약

 

1. <리더는 마지막에 먹는다> 저자소개

 

사이먼 사이넥

베스트셀러 『나는 왜 이 일을 하는가?』와 거침없고 열정적인 테드(TED) 동영상 강의로 유명한 그는 밝은 미래를 믿으며, 그러한 미래를 만들 수 있는 우리 자신의 능력을 신뢰하고 있다. 미국에서는 전략 커뮤니케이션 전문가로도 이름이 높다. 마이크로소프트, MARS, SAP, 인텔, 3M, 미 육군, 미 의회 등 다양한 기업과 정부기관, 기업가들을 상대로 워크샵과 강연을 진행하고 있으며, 《뉴욕타임스》, 《월스트리트저널》, 《워싱턴포스트》, 《패스트컴퍼니》, 《비즈니스위크》, 《허핑턴포스트》, MSNBC의 <당신의 비즈니스> 등에 기고를 하거나 출연을 하고 있다. 세계 최고의 싱크탱크로 꼽히는 랜드연구소(RAND CORPORATION) 객원연구원이면서, 자본주의의 대안을 모색하는 NGO 활동에도 활발히 참여하고 있다.

 

 

2. <리더는 마지막에 먹는다> 차례

 

추천의 글

 

1부 우리는 안전하다고 느끼고 싶다

보이지 않는 곳에서 보이는 곳으로 / 놓치기 쉬운 한 마디, ‘직원도 사람이다’ 소속감을 부르는 회사의 조건, ‘안전권’ / ‘이 정도면 괜찮아’는 위험하다

 

2부 우리를 움직이는 강력한 요소들

우리의 적은 안이 아니라 바깥에 있다 / 엔도르핀, 도파민, 세로토닌, 옥시토신 코르티솔, 우리가 불안감이라고 부르는 그것 / 리더가 리더일 수 있는 이유

 

3부 현실, 우리는 잘못된 곳에서 일하고 있다

우리가 규칙을 깨는 두 가지 상반된 이유 / 스노모빌을 사막에 놓지 말라

 

4부 우리가 잘못된 곳에 도달한 이유

베이비부머, 진보이던 그들은 왜 보수가 되었나? 그리고 대통령이 말했다. 사람보다 경제가 먼저라고

 

5부 추상성의 도전, 사람보다 숫자가 먼저인 사회

인간은 인간을 죽일 수 있다. 보이지만 않는다면 비도덕의 근거가 되어버린 ‘게임의 법칙’ / 돈이 아니라 사람이 먼저다 분배의 실패는 ‘파괴적 풍요’를 낳는다

 

6부 리더가 답이다

리더십 교훈 1: 문화가 회사를 만든다 / 리더십 교훈 2: 리더가 문화를 만든다 리더십 교훈 3: 반드시 정직하라 / 리더십 교훈 4: 친구가 되라 리더십 교훈 5: 숫자가 아니라 사람을 리드하라

 

7부 중독자들의 사회에서 희망을 바라며

모든 문제의 중심에는 우리가 있다 / 우리의 문제를 다음 세대에 떠넘기지 말라 인간을 인간으로 보지 않는 사회 속에서

 

8부 우리 시대 성공한 리더가 된다는 것

마지막이 가장 중요하다 / 우리에게 가치를 부여하는 건 성공이 아니라 고난이다 지금 우리에게는 더 많은 리더가 필요하다

 

 

3. <리더는 마지막에 먹는다> 책요약

 

1) 1부 우리는 안전하다고 느끼고 싶다

 

1부에서는 2002년 8월 어느 날 22명의 미군 특수부대가 탈레반의 중요 인물을 생포한 후 산악 지대의 깊은 골짜기를 통과하고 있었을 때의 이야기를 합니다. 조니 브라보의 A-10 비행기가 구름 위를 선회하며 지원요청을 기다리고 있었는데, 갑자기 무전기 너머로 저 아래에서 뭔가 모를 불안감이 전해졌습니다. 조니 브라보는 직감적으로 기체를 강하해야 할 필요성을 느꼈습니다. 그는 구름을 뚫고 들어가자 난기류가 비행기를 강타했고, 계곡 양쪽에서 적군의 포화가 그 일대를 환하게 비출 정도로 불을 뿜고 있었습니다. 조니 브라보는 적진을 향해 기관총을 발사하고, 비행기가 산자락에 부딪치기 전에 조종간을 당겨 비행기를 급선회시켰습니다. 그는 다른 사람을 살릴 수 있을지 모른다는 생각에 자신의 목숨을 걸었습니다. 이러한 동기는 조니 브라보 같은 사람이 갖고 있는 임무 성공의 의지와 조직에 기여하고픈 염원을 제대로 설명하지 못합니다. 이런 염원과 의지는 희생과 봉사의 문화 속에 녹아 있는 것이며, 그런 문화를 가진 조직에서는 상부와 하부를 막론하고 서로를 보호합니다. 다음에는 미국 사우스캐롤라이나에 위치한 헤이슨샌디어커 사의 모습을 보여줍니다. 채프먼이 이 회사를 인수하고 나서 모든 것이 달라졌습니다. 채프먼은 출퇴근 시간 기록계와 업무 시작 벨을 없애고, 환경을 바꾸기로 결심했습니다. 그는 회사에 공감대를 형성하기로 했고 신뢰라는 기준을 세우기로 했습니다. 얼마 지나지 않아 회사가 마치 한집안처럼 느껴지기 시작했습니다. 직원들은 소속감을 가졌고, 편안하고 존중받는 기분을 느꼈으며, 내가 돌봄을 받는다고 느끼는 만큼 다른 사람을 돌봐주었습니다. 덕분에 직원들은 ‘머리와 가슴’ 모두를 헌신할 수 있었고 회사 매출도 오르기 시작했습니다. 리더가 직원들의 말에 귀를 기울이면 이런 일이 자주 일어납니다. 강요나 압박, 강제를 가하지 않아도 직원들은 자연스럽게 서로를 돕고자 협력하고 회사를 발전시킵니다. 의무감으로 일하던 것이 자부심을 갖고 일하는 것으로 바뀝니다. 회사에 마지못해 출근하는 것이 아니라 서로를 위해 일하려고 출근합니다. 그리고 이제 직장은 두려운 곳이 아니라, 존중을 받는 곳이 됩니다.

 

2) 2부 우리를 움지깅는 강력한 요소들

 

2부에서는 인간이 갖고 있는 타고난 조기 경보 시스템에 대해 이야기합니다. 이 직감은 코르티솔이라는 화학물질에 의해 유발되며, 스트레스는 우리 신체에 심각한 영향을 끼칩니다. 집단 구성원이 타인의 운명에 관심을 기울이지 않는 환경에서 일하는 경우가 많아 직원들 사이의 신뢰라는 유대감은 약화되거나 존재하지 않게 됩니다. 훌륭한 업무 환경은 효과적으로 협력하는 데 필요한 끈끈한 신뢰를 쌓게 해줍니다. 리더가 진실을 이야기하고, 어려운 시기에도 정리해고가 당연시되지 않고, 인센티브 구조가 서로를 경쟁하게 만들지 않는다면 면역체계를 증진시키는 옥시토신과 세로토닌의 농도가 상승하여 신뢰와 협력이 일어날 것입니다. 일과 생활의 균형이란 이런 것입니다. 집과 직장에서 튼튼한 인간관계를 가진다면 우리는 소속감을 느낄 수 있습니다.

 

3) 3부 현실, 우리는 잘못된 곳에서 일하고 있다

 

3부는 규칙과 신뢰에 대해 이야기합니다. 규칙은 정상 상황을 위해 존재하며 정상 상황에서 위험을 피하고 모든 것이 순조롭게 진행될 수 있게 만들어집니다. 비상사태에 대처하는 가이드라인이 있지만 결국 우리는 전문지식을 가진 소수의 사람들이 언제 규칙을 깨야 할지 알고 있다고 신뢰합니다. 진정한 신뢰는 오직 인간들 사이에서만 가능하며 신뢰의 혜택은 반드시 상호적이어야 합니다. 리더의 책임은 밑에서 일하는 사람들을 위해 보호막을 만들어주는 것입니다. 자신에게 옳은 일을 해도 되는 권한이 있다고 느끼는 사람은, 때론 규칙을 깨는 한이 있더라도 그 상황에서 옳은 일을 할 가능성이 매우 큽니다. 옳은 일을 할 수 있는 자신감은 리더가 자신을 얼마나 신뢰하는지에 달려 있습니다.

 

4) 4부 우리가 잘못된 곳에 도달한 이유

 

4부에서는 1950년대부터 1980년대까지의 미국의 경제와 직장 환경에 대해 이야기합니다. 1950년대는 직원이 한 회사에 평생을 바치는 시대였고 회사는 직원들이 평생 그곳에서 일할 것으로 기대하는 시대였습니다. 그러나 2차 대전 이후 미국에는 엄청난 인구 성장의 시대가 시작되었고 베이비붐 세대가 등장했습니다. 이들은 부모 세대와 달리 풍요와 번영의 시기에 성장했으며 하나의 직업이나 회사를 위해 헌신하라는 부모의 압박에 반항했습니다. 1980년대 미국은 경제적으로 놀라운 호황기를 맞았으며 로널드 레이건 대통령은 항공 관제사들을 해고함으로써 전국의 비즈니스 리더들에게 사람보다 비즈니스를 먼저 보호하는 메시지를 던졌습니다. 이런 직장 환경에서 우리가 어떻게 안심할 수 있겠는가? 회사의 리더가 우리에게 헌신하지 않는데 어떻게 우리가 맡은 일에 헌신할 수 있겠는가? 사람보다 수치나 자원을 우선시하는 사고는 인류학적으로 리더들이 제공하기로 되어 있는 보호에 정면으로 위배됩니다.

 

5) 5부 추상성의 도전, 사람보다 숫자가 먼저인 사회

 

노벨 경제학상 수상자 밀턴 프리드먼은 기업의 사회적 책임은 게임의 룰을 지키는 한도에서 이익을 증가시키는 것이라고 말했습니다. 이 말은 미국 자본주의의 표준이 되었으며 기업들은 법률에만 집착하고 있습니다. 애플은 아일랜드에 자회사를 세워 수백억 달러의 세금을 피해갔습니다. 우리의 원시적 두뇌는 개인의 말과 행동을 평가하는 것과 똑같은 방법으로 회사의 말과 행동을 끊임없이 평가합니다. 옳고 그름에 대한 우리의 판단은 법률의 문구와 무관하게 사회적 차원에서 중요합니다.

 

6) 6부 리더가 답이다

 

(1) 리더십 교훈1 1970년대 골드만삭스는 파트너십을 중시하고 고객과 회사에 최선이 되도록 일하는 신사의 회사였습니다. 하지만 1990년대 들어 골드만삭스는 빠른 속도로 파트너십 문화의 붕괴를 경험하게 되었습니다. 이제 회사는 두 개의 진영으로 쪼개졌습니다. 한쪽 문화는 충성심과 장기적 목표 위에 세워졌지만, 다른 쪽은 수치와 단기적 목표 위에 세워졌습니다.

 

(2) 리더십 교훈2 2001년 스탠리 오닐은 메릴린치의 CEO가 되었고 직원 중심 문화를 없애고 싶었습니다. 그는 경쟁적 분위기를 만들어냈고 수천 명의 직원을 해고하고 사무실을 폐쇄했습니다. 신뢰가 증발해버리자 오닐의 가장 큰 위협 상대는 내부에서 출현했고 결국 오닐은 막대한 퇴직금을 챙기고 불명예스럽게 회사를 떠났습니다.

 

7) 7부 중독자들의 사회에서 희망을 바라며

 

산욕열은 18세기 말에서 19세기 초에 걸쳐 유럽과 미국을 휩쓴 유행병이었습니다. 의사들은 본인의 경험과 연구에 기초한 복잡한 이론으로 산욕열이라는 병을 설명했지만 정작 산욕열 확산에 관한 중요한 요소를 고려하지 못했습니다. 바로 의사들 자신이었습니다. 이와 유사하게 오늘날 우리의 기업문화에 몸살을 일으키고 있는 위험한 질병의 확산 사이에도 거북할 만큼 유사한 면이 있습니다.

 

8) 8부 우리 시대 성공한 리더가 된다는 것

 

미국의 <알코올 중독자 모임>은 알코올로 인한 도파민 중독과 싸우는 사람들을 75년 동안 성공적으로 도와왔습니다. 이 모임의 12단계 회복 프로그램 중에 1단계는 바로 ‘문제가 있다는 것을 인정하는 것’입니다. 마찬가지로 우리는 수치와 실적 목표 달성에 시스템적으로 중독된 조직문화가 너무 많다는 것을 인정해야 합니다. 이것은 혼자서는 할 수 없는 일이며 봉사가 필수적입니다.